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中國互聯(lián)網(wǎng)公司應(yīng)該從雅虎的衰落中學(xué)到什么？

導(dǎo)語：傳統(tǒng)的門戶模式在式微，要求雅虎必須找到新的方向。不斷對新領(lǐng)域的投資失敗，又增加了對于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的負(fù)擔(dān)。最終，投資人失去了耐心。

是時(shí)候和雅虎說再見了。

就在十幾個(gè)小時(shí)前，美國電信運(yùn)營商Verison正式宣布以48.3億美元收購了美國雅虎的核心資產(chǎn)。新聞、搜索、郵箱，這些曾經(jīng)奠定雅虎互聯(lián)網(wǎng)地位的武器，現(xiàn)在成了它的墓志銘。

在許多人眼里，雅虎已經(jīng)“死”了很久?！度A爾街日報(bào)》、《紐約時(shí)報(bào)》喜歡用“老爺車”、“生銹的銅管”來調(diào)侃這家公司，脫口秀主持人稱之為“互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的泰坦尼克”，而那些對雅虎失去耐心的華爾街投資人和分析師們， 恨不得在榨干它的最后一滴血后親手把它送進(jìn)墳?zāi)埂?/p>

從2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫時(shí)雅虎跌去90%的市值開始，關(guān)于雅虎何時(shí)會死，以什么樣的方式死的討論就沒有停過。尤其是當(dāng)它連續(xù)錯(cuò)過了之后的幾輪“大潮”：搜索、視頻、社交網(wǎng)絡(luò)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)之后，幾乎沒有人再相信，這個(gè)遲暮的巨人還能上演王者歸來的戲碼。

即便如此，這家?guī)缀跖c互聯(lián)網(wǎng)一同成長起來的公司，在過去16年一直在試圖走出泥潭。從第一任外部聘用的CEO蒂姆·庫格爾（Tim Koogle）到接任者特里?塞梅爾(Terry Semel)，從短暫回歸的楊志遠(yuǎn)，再到“鐵娘子”卡羅爾·巴茨（Carol Bartz），“救火隊(duì)員”們都在用自己篤定的方式拯救雅虎。

四年前上任，來自Google的瑪麗莎·梅耶爾(Marissa Mayer)一度被認(rèn)為會成為那個(gè)“白衣騎士”。她的確給這臺老邁的機(jī)器增添了不少活力：大規(guī)模縮減產(chǎn)品線，重新聚焦自己擅長的事；從零開始通過大量收購進(jìn)軍社交和移動(dòng)領(lǐng)域，移動(dòng)廣告收入一度超越了Twitter；以及最為重要也是最艱難的部分，在公司內(nèi)部推動(dòng)建立分享、創(chuàng)新的企業(yè)文化。

當(dāng)然，梅耶爾的實(shí)驗(yàn)相當(dāng)于“刮骨療毒”，也同時(shí)帶來了目標(biāo)不清、新老團(tuán)隊(duì)沖突、企業(yè)文化混亂等一系列副作用。加上雅虎多年的頑疾和來自華爾街的壓力，她也不可避免地成為了“又一個(gè)沒能拯救雅虎的笨蛋”。

雅虎還留下了不少“遺產(chǎn)”：雅虎日本是當(dāng)?shù)刈钯嶅X的公司之一；它在2005年對阿里巴巴10億美元的投資，已經(jīng)變成了價(jià)值超過400億美元的股票，相當(dāng)于整個(gè)美國雅虎估值的8倍。

雅虎還帶動(dòng)了新浪、網(wǎng)易、搜狐等一批當(dāng)年門戶網(wǎng)絡(luò)模式效仿者們的成功，曾經(jīng)是許多中國互聯(lián)網(wǎng)公司學(xué)習(xí)的對象。它的衰落，對于許多中國的互聯(lián)網(wǎng)公司都是一次絕佳的觀察樣本。

沒想清楚自己到底是一家什么公司

有一個(gè)問題一直沒有在雅虎內(nèi)部達(dá)成共識：它到底是一家媒體公司，還是一家技術(shù)公司？實(shí)際上，過去十幾年時(shí)間里，它一直在這兩個(gè)定位中搖擺。

在公司創(chuàng)立的頭十年，雅虎是一家徹徹底底的媒體公司。通過為用戶提供免費(fèi)的互聯(lián)網(wǎng)信息檢索，雅虎成為了整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的“出水口”，憑借巨大的流量，吸引強(qiáng)生、雀巢、通用汽車這樣的廣告主在其主頁上投放品牌廣告，雅虎幾乎統(tǒng)治了那個(gè)時(shí)代的互聯(lián)網(wǎng)廣告。

提供“內(nèi)容”，吸引“流量”，用“品牌廣告”變現(xiàn)——雅虎這臺巨大的賺錢機(jī)器在這幾年高速運(yùn)轉(zhuǎn)，而當(dāng)同類網(wǎng)站越來越多形成分流時(shí)，雅虎就從外部購買流量。比如雅虎曾花費(fèi)50億美元收購當(dāng)時(shí)互聯(lián)網(wǎng)上流量大戶Broadcast.com公司。

在互聯(lián)網(wǎng)泡沫之后，新任CEO，來自傳媒集團(tuán)華納兄弟的特里?塞梅爾更是延續(xù)和發(fā)展了這種媒體運(yùn)作思路，通過分類廣告和增值服務(wù)減少對品牌廣告的依賴，而對于顛覆性的新技術(shù)－－比如搜索引擎技術(shù)缺乏足夠的重視。等到塞梅爾醒悟過來時(shí)，那個(gè)叫Google的小公司已經(jīng)不可阻擋。

媒體業(yè)務(wù)讓雅虎度過了“黃金十年”，同時(shí)它來看到了以搜索引擎為代表的創(chuàng)新技術(shù)將會對自己產(chǎn)生的沖擊。于是，以卡羅爾?巴茨為代表的繼任者堅(jiān)持，通過大刀闊斧的改革，把雅虎變成一家技術(shù)公司可解決增長的瓶頸。

巴茨任性地關(guān)閉了一些她認(rèn)為的“邊緣”業(yè)務(wù)，包括在線視頻分銷及廣告業(yè)務(wù)Maven Networks、個(gè)人主頁服務(wù)商GeoCities，同時(shí)進(jìn)行大規(guī)模的業(yè)務(wù)重組，導(dǎo)致了雅虎公司歷史上最嚴(yán)重的人才流失，一些“元老級別”的工程師和管理者在這段時(shí)間紛紛出走，直接導(dǎo)致了雅虎在未來幾年的持續(xù)動(dòng)蕩。巴茨的努力最終把雅虎引向了另一個(gè)深淵。

巴茨和之后的幾位試圖把雅虎變成技術(shù)公司的CEO都拒絕承認(rèn)一個(gè)事實(shí)：雅虎從來都不是一家技術(shù)公司。

“雅虎崇尚傳統(tǒng)媒體的那種手工編輯工作而不是用計(jì)算機(jī)自動(dòng)處理信息?！绷周娫凇独顺敝畮p》關(guān)于雅虎那一章這樣總結(jié)道。

從楊志遠(yuǎn)和大衛(wèi)?費(fèi)洛在1994年發(fā)現(xiàn)“梅爾玫瑰”，開始模仿它手工建立分類網(wǎng)站開始，到梅耶爾通過大舉收購初創(chuàng)公司，吸引頂尖的技術(shù)人員來到雅虎，它使終沒有建立起Google、Facebook這樣的工程師文化－－雅虎的大部分CEO都不是技術(shù)背景，工程師在雅虎也遠(yuǎn)不能“胡作非為”。

缺乏對趨勢的前瞻性判斷，只能跟隨投資

1995年雅虎上線時(shí)，它幾乎是全世界最酷的網(wǎng)站。不過這是它第一次也是最后一次站在對伍前排，在隨后的20多年里，它再也沒能“酷”起來。

雅虎累計(jì)收購的公司超過100家，卻成功“躲”過了所有的“獨(dú)角獸”和“百億大公司”。由于缺乏對于技術(shù)趨勢的前瞻性，雅虎的收購大部分都是被動(dòng)式的應(yīng)對。

比如在1990年代流量被其它同類網(wǎng)站分走時(shí)，雅虎花費(fèi)驚人的50億美元收購了Broadcast.com；比如，當(dāng)Google開始展露出顛覆之態(tài)時(shí)，雅虎在接下去兩年動(dòng)用26億美金收購了五家搜索服務(wù)商來做自己的搜索引擎；比如雅虎在2013年花費(fèi)11億美元收購了輕博客Tumblr，不過那個(gè)時(shí)候Facebook已經(jīng)是這個(gè)領(lǐng)域的巨頭，而且還在一年前拿下了Instagram。

視頻、社交網(wǎng)絡(luò)、電商、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，在每一次大潮來臨之時(shí)，雅虎總顯得比別人慢一拍。多年之后，雅虎發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)滑出了主流賽道。

而正因?yàn)檫@些投資的“被動(dòng)性”，所以當(dāng)雅虎花費(fèi)幾十億美元買下這些公司時(shí)，并沒有很好的思考這些公司與原有業(yè)務(wù)是否應(yīng)該結(jié)合，應(yīng)該如何結(jié)合。大部分的公司和團(tuán)隊(duì)都被要求整體進(jìn)雅虎的既有業(yè)務(wù)中，而整個(gè)過程又由于機(jī)構(gòu)龐大，缺乏執(zhí)行力變得無比慢長，許多項(xiàng)目因此不了了之。

曾長期擔(dān)任Flickr工程師的Kellan Elliott-McCrea在問答網(wǎng)站Quora上稱：“在過去幾年里，F(xiàn)lickr團(tuán)隊(duì)85%的時(shí)間都花在了和雅虎溝通和協(xié)調(diào)上，而只有15%的時(shí)間用在做項(xiàng)目上?！?/p>

書簽服務(wù)Delicious前工程師Dave Dash也表示，雅虎對收購后的產(chǎn)品缺乏規(guī)劃和遠(yuǎn)景。盡管已經(jīng)收購Delicious幾年了，但雅虎并沒有把它真正融入到自己的產(chǎn)品體系中。雅虎不僅放棄了Delicious創(chuàng)始人，頻繁更換管理團(tuán)隊(duì)。

于是，雅虎就陷入了一個(gè)惡性循環(huán)：傳統(tǒng)的門戶模式在式微，要求雅虎必須找到新的方向。不斷對新領(lǐng)域的投資失敗，又增加了對于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的負(fù)擔(dān)。最終，投資人失去了耐心。

創(chuàng)始人的缺失和職業(yè)經(jīng)理人的短視

與蘋果、微軟、Facebook這些硅谷公司不同，在雅虎成長和壯大的20多年時(shí)間里，把持著雅虎CEO位置的不是創(chuàng)始人，而是職業(yè)經(jīng)理人。

雅虎在創(chuàng)立一年后就成功在納斯達(dá)克上市，成為一家上市公司之后，這些職業(yè)經(jīng)理人就不可避免地成為了季報(bào)和股東的服務(wù)對象。

那些有利于快速提升業(yè)績的收購－－比如Broadcast.com，即使花費(fèi)50億美元之巨，但也得到了公司內(nèi)部的支持；而那些有可能在未來成為雅虎技術(shù)武器的項(xiàng)目，比如在線視頻分銷及廣告業(yè)務(wù)Maven Networks和個(gè)人主頁服務(wù)商GeoCities，卻被削減和關(guān)閉。雅虎曾經(jīng)離收購Facebook、Google都只有一步之遙，但最終因?yàn)椤皫變|”的差價(jià)而放棄。

站在職業(yè)經(jīng)理人的角度，這種決策并沒有錯(cuò)。你很難要求他們優(yōu)先考慮公司長遠(yuǎn)利益，甚至不惜得因此大股東和華爾街。但從雅虎公司的發(fā)展來看卻是相當(dāng)糟糕的結(jié)果，不斷變換的領(lǐng)導(dǎo)人使得整個(gè)公司始終缺少一個(gè)統(tǒng)一的戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景。

雅虎最大的悲劇是沒有一個(gè)像史蒂夫·喬布斯、馬克·扎克伯格那樣熱愛自己的事業(yè)，兼?zhèn)溥h(yuǎn)景和管理能力的創(chuàng)始人。楊致遠(yuǎn)在這方面已經(jīng)受到了足夠多的批評，創(chuàng)始人的性格和能力很大程度上決定了這家公司的前途。

對于中國第一代互聯(lián)網(wǎng)公司和創(chuàng)始人來說，2000年左右，雅虎、楊致遠(yuǎn)就像遠(yuǎn)處的燈火一樣激勵(lì)著他們不斷前行：張朝陽在開辦搜狐公司之時(shí)曾模仿Yahoo為公司取名；馬云的阿里巴巴也曾獲得雅虎的巨額投資；何況中國互聯(lián)網(wǎng)最初的門戶模式都來自于對雅虎的模仿。

就像在美國Google、Facebook迅速取代雅虎和AOL一樣，中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)也在進(jìn)行著同樣的新老交替。只是在20年后，這些成長起來的中國巨頭們需要思考的是如何避免步雅虎后塵，成為一家缺乏創(chuàng)新日漸落寞的公司。